RESEÑA ABE BARCELONA 3: 16 de septiembre de 2024 – con Joaquín Luna, periodista, corresponsal de La Vanguardia y escritor
Nos reunimos en La Gamella a las 19 horas del 17 de enero de 2024 contando con Iñaki Peralta CEO, de Sanitas y Bupa Europe & Latinamerica, como ilustre invitado, que nos habló de su gestión con valores al frente de una gran organización internacional y muchos otros temas.
La asistencia fue la siguiente:
1. Beatriz Martínez-Falero, Directora de asesoría jurídica de Mahou-San Miguel
2. Susana Rodríguez, CCO Savills Aguirre Newman España
3. Gonzalo Sanz, CEO Grupo Romeu
4. Carlos Santana, Advance program IE University
5. Alejandro Gutiérrez, Senior advisor y consejero
6. Purificación Mora, Directora Esnet Consulting & Management Madrid
7. Luis Dueñas, Senior advisor y consejero
8. Pilar Oncins, Directora corporativa de personas Grupo Vithas
9. Santi Tarín Puig, Presidente grupo Master Consulting
Santi toma la palabra, agradece la presencia de los asistentes quienes acto seguido se presentan brevemente y a continuación agradece a Iñaki Peralta su presencia y le pide que empiece con su disertación.
Empieza Iñaki diciendo que es un navarro de 50 años, que lleva en Sanitas desde 1999. Empezó en Barcelona en Sanitas Mayores, donde llegó a ser director de Operaciones y luego ha tenido distintos cargos directivos en el grupo: director Territorial de Sanitas Seguros en región Noreste, director General de Sanitas Hospitales, y en 2013, ya en Madrid, fue nombrado director General de Sanitas Seguros. Desde hace tres años y tres meses, es consejero delegado de Sanitas en España, y de la unidad de mercado Europa y Latinoamérica de Bupa
Cree que la audiencia sabe mucho y se centrará en explicar lo que es Bupa y los tres valores que rigen su gestión.
Bupa está presente en 190 países organizados en tres unidades de mercado: Europa y Latinoamérica, Asia Pacific y Bupa GlobalUK, de ésta dependen África, India y Arabia Saudí.
Bupa es una compañía dedicada a la salud. No tiene accionistas. Su propósito fundacional fue “prevenir, aliviar y curar la enfermedad y cualquier problema de salud”
Lo más parecido sería una mutua pero sin propiedad.
Nació tras la segunda guerra mundial en el Reino Unido, con la intención de ampliar la oferta de cobertura de salud, entonces algo precaria y limitada, a todas las personas que lo pudieran necesitar. Así, un grupo de mutuas de salud se unieron para crear una compañía privada de salud que ofrecería asistencia sanitaria de calidad a precios asequibles.
Bupa no es una charity, es una sociedad mercantil que tiene ánimo de lucro. La diferencia está en que la sociedad no reparte dividendos, los beneficios se reinvierten en el propio negocio, para reforzar y mejorar el servicio a los clientes, expandir y modernizar las infraestructuras y contar con los últimos avances médicos y tecnológicos.
Observamos la disciplina por la que capital empleado en nuestras operaciones ha de tener un retorno que equivale al coste del capital en el país.
El propósito inicial de la compañía sigue vigente, pero hoy se ha actualizado así: “helping people to have longer, healthier, happier lives and making a better world”.
Los Associated Members realizan las tareas de gobernanza y supervisión habitualmente llevadas a cabo por los accionistas en las compañías, pero no tienen acciones ni reciben dividendos de Bupa.
En la Annual General Meeting (AGM), la reunión anual de esos miembros asociados, que es lo más parecido a la Junta de Accionistas, las preguntas se centran sobre todo en el propósito, más que en las finanzas.
Puesto que los beneficios que se obtienen se reinvierten íntegramente, las decisiones sobre inversión tienen una exigencia muy alta y se centran en salud, ya que se persigue la excelencia en el servicio. Por esa razón, el índice NPS, Net Promoter Score, que mide la satisfacción de los clientes y el nivel de recomendación a otras personas, es clave para los Associated Members.
La excelencia en el servicio es su preocupación fundamental. Como también lo son la innovación, la modernidad y las nuevas tecnologías.
El Consejo de Administración vela mucho por la innovación y pone mucho foco en el servicio. Igualmente, los consejeros buscan la satisfacción de los empleados.
En la zona que él dirige, Europa y Latinoamérica, trabajan unas 80.000 personas, entre empleados y profesionales que trabajan en nuestros centros. Solo en Polonia, cuentan con un equipo de 35.000 entre empleados laborales y profesionales en hospitales, centros médicos y dentales.
La felicidad de los empleados es muy importante para el equipo directivo. Se busca crear la felicidad para los clientes y para los empleados.
Se utiliza el NPS de forma muy sofisticada para detectar el nivel de satisfacción de los usuarios en cada nano-momento. Las encuestas son amplias y detalladas. La felicidad está ligada a la satisfacción.
Alejandro pregunta cómo miden la felicidad y Luis pregunta cuántos socios eran inicialmente.
Iñaki responde que hacen dos encuestas al año a los empleados, una en julio y la otra en diciembre, más larga. Los empleados contestan verazmente a las encuestas de la organización.
Pilar comenta una información que conoce de Sanitas en Valencia, ejemplo de compromiso, con una gratificación por NPS de 300.000 euros.
La unidad de mercado de Bupa ELA (Europe & Latinamerica) es responsabilidad de Iñaki Peralta. Está compuesta por siete zonas. En América Latina, Brasil, México, Chile y Miami, desde donde se gestionan los negocios en otros mercados más pequeños (República Dominicana, Panamá, Guatemala, Bolivia, Colombia, Perú, Paraguay). En Europa, la región de Iberia, con España y Portugal, y Polonia y Turquía.
Alejandro pregunta por los países con más crecimiento e Iñaki responde que los menos maduros pueden crecer más, los emerging markets.
En España crece porque el sistema público admite complementariedad, existe margen de crecimiento derivado de la oferta por cubrir.
En mercados más maduros, el potencial de mejora de la sanidad que se puede aportar es menor. Carlos comenta que otra variable es la edad media, a más juventud, más potencial.
Para tener éxito en países maduros, la inversión es de 1.000 millones al menos.
Con su equipo, tienen tres cosas en la cabeza y se las recuerda a menudo:
COOPERACIÓN: trabajo en equipo. Cree que los hitos más relevantes en el mundo se han producido por la cooperación de los seres humanos. Cuenta con un comité de dirección amplio con 18 personas, formado por personas clave, de las cuales cerca de la mitad son mujeres. Además de las reuniones trimestrales habituales, dos veces al año se reúnen presencialmente para estrechar lazos.
AMBICIÓN: han de vigilar mantener la ambición suficiente para lograr el propósito corporativo: Longer, Healthier, Happier Lives and making a Better world. Si hay falta de ambición se cae en la molicie, el músculo es entrenado para dar soluciones, no debe estarlo para dar excusas.
AGILIDAD: ejecución rápida. La ejecución ha de ser rápida. No hace falta escalar decisiones, aprobaciones, las mínimas.
Santi pregunta como logran el difícil buen NPS en la atención a Mayores.
Iñaki responde con datos. El residente da un NPS de 75, alto, el objetivo es 80. En los familiares este índice era bajo, solo 20, tras muchas mejoras en marcha, ahora está cerca del 50.
El engagement de los empleados es de 76, gracias a los líderes han conseguido incrementar el sentido de pertenencia aplicando medidas cualitativas.
Beatriz habla de su preocupación por la vinculación del compromiso con la empresa con la acomodación y el no discrepar e Iñaki responde que él apuesta por la meritocracia, prefiere promocionar internamente y anteponerla al fichaje externo.
Cree Iñaki que la antigüedad y el sentimiento de pertenencia ayudan, siempre que haya actitud de innovación.
Santi comenta que el emprender no tiene edad.
Si hay experiencia, los errores en la innovación son menores, porque se han cometido antes.
Gonzalo pregunta cómo se consigue un NPS de los médicos bueno si no están bien pagados.
Iñaki responde que en el caso de los médicos, a menudo, unos pocos toman la parte por el todo. Si se mira la dedicación total, incluyendo el volumen que se les aporta, los números les salen.
Gonzalo dice que, para según qué cosas, la pública, pero que él es fiel a Sanitas porque su experiencia es muy positiva.
Iñaki dice que ahora la privada se ha equiparado a la pública en equipamientos y capacidad tecnológica y Gonzalo comenta que se ha de atraer talento médico pagando mejor.
Carlos pregunta si la entrada de la sanidad privada mejora la sanidad en general e Iñaki dice que la entrada de la privada sube los estándares de salud del país.
Luis comenta que están saliendo profesionales de la salud a buscar trabajo a otros países.
Iñaki comenta que se van menos de lo que parece porque a menudo el coste de la vida no compensa. En las ciudades, la dificultad de contratar es menor, que en las localidades pequeñas
En dermatología, nutrición y digestivo hay listas de espera más largas en la privada porque no todo está cubierto en la pública. En Sanitas, usando inteligencia artificial (IA), se ha logrado reducir 18 días las lista de espera.
A Susana le interesa saber si podemos formar a médicos, si hay barrera de entrada a la formación. Iñaki responde que están ofreciendo formación MIR en hospitales. Desde este curso 23-24, han creado Formación Profesional en varios grados sanitarios y en breve entrarán para ofrecer formación universitaria.
Es positivo formar a más médicos. Se resuelve así la atención primaria, pero el mayor reto estará en la formación MIR, la formación de las especialidades. Formar a cada MIR es muy caro, necesita una mejor financiación
Santi toma la palabra para cerrar el acto, agradece a los asistentes y muy especialmente a Iñaki por la calidad de su charla, le regala un pin de ABE y todos aplauden calurosamente a Iñaki.
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