RESEÑA ABE BARCELONA 3: 16 de septiembre de 2024 – con Joaquín Luna, periodista, corresponsal de La Vanguardia y escritor
Puntualmente como estaba previsto Santi abre la sesión, agradece a Alejandro Hernández su colaboración para hablar de gestión con valores en el sector inmobiliario, de su vida y de lo que le parezca y también agradece la presencia de la asistencia, que es la siguiente:
- Alejandro Hernández Puértolas, CEO HI Partners
- Carolina Cendrós, Socia fundadora Cendrós & Gram Abogados y consultores
- Joan Maria Feliu, Socio director Finques Feliu
- Fran Ripoll, Presidente C.N. El Balís y consejero
- Javier Pérez-Farguell, Presidente Iberia & Partner Clearwater International y consejero
- Tomás Varela, Consejero
- Eduardo Balada, Socio director Legna consultoria empresarial
- Maria Antonia Garcia, Corporate Lawyer Partner Amberbas y vocal de la JD de ABE
- Joan Enric Ricart, Profesor responsable de dirección estratégica del IESE y consejero
- Jaime Lladó, Partner & CEO Dale Carnegie y vocal de la JD de ABE
- Angels Roqueta, Directora de Compas Professional Expertise
- Pere Petit, Managing director de Terberg Ros Roca
- Albert Jordi, CFO Interim, consejero y auditor interno de ABE
- Anna Garau, Directora de Esnet Consulting & Management
- Pedro Nueno, Profesor del IESE, presidente/fundador de CEIBS, consejero y presidente de la JD de ABE
- Quique Martí, Médico, empresario y profesor de la UIC
- Ginés Alarcón, Consejero
- Santi Tarín Puig, Presidente grupo Master Consulting y vicepresidente de la JD de ABE
A continuación, se presentan brevemente los asistentes y acto seguido Santi le pasa la palabra a Alejandro, quien empieza diciendo que cuenta 52 años, que lleva 25 de casado y 7 años más de noviazgo, que tienen tres hijos de 22, 20 y 15 y que proviene de una familia de banqueros.
Cursó ADE en la UIC y luego un MBA en Florida USA, donde descubrió el turismo y lo que representaba. Realizó el trabajo final del MBA en sobre el modelo turístico de Costa Esmeralda.
Al volver le dijo a su padre que no quería trabajar en Banca sino en turismo y obviamente su progenitor se sorprendió.
Hizo mailing de CV, aplicó a Iberostar, Viajes Iberia, y le ficharon.
El turismo representa el 12% del PIB en España. En el mundo hay 1.100 millones de turistas, un 8% de la población.
Estuvo ocho años en Iberostar con Miguel Fluxá, que se lo llevó a Mallorca.
En un aeropuerto conoció a Jordi Robinad de Soros, que, como él, había perdido el vuelo.
Jordi le fichó y montó el fondo de Soros en España, Med Grup, donde también estuvo ocho años.
Los hoteles fueron bien.
A través de un headhunter le fichó Maria Reig para llevar su pata inmobiliaria y hotelera.
Le llamó Isidre Fainé para que pusiera orden en el endeudamiento del grupo de Maria Reig, cuando la crisis de Lehman Brothers. Lo pasó mal. Le pusieron varios holters, hablaba a menudo con la alta dirección de Sabadell, Caixa, BBVA, etc.
Ocho años después le llamó Jaume Guardiola del Sabadell para que trabajase en el banco cuando compraron la CAM. Él le propuso no trabajar y asociarse para temas inmobiliarios. Guardiola le presentó a Montes, muy creativo. Preparó un paper, lo presentó al banco y topó con el departamento jurídico. Cuatrecasas les asesoró a ambos. Así, dejó a Maria Reig y se dedicó a HIP.
Inicialmente asumieron once hoteles, uno bueno y diez malos. 120-122 préstamos a negociar con los deudores para cambiar activos por la deuda.
Al final consiguió, en dos años, casi 30 hoteles, de los cuales 16 fueron muy buenos.
Guardiola le dijo que tenían que desprenderse de los hoteles por problemas de consolidación del balance y así bajar del 20%.
Fueron a ver a 70 inversores para hacer una IPO, y también empezaron otro proceso de venta privada del 100% donde invitaron a Blackstone y Brookfiekd.
Durante todo el proceso el banco Sabadell les permitió liderar, aunque por compliance el banco estaba muy encima. El equipo directivo de HIP tenía como opción prioritaria la IPO frente a la compra por parte de Blackstone o Brookfield y dentro del banco había opiniones distintas sobre cual era la mejor opción.
Al final del proceso, cuando la opción IPO parecía mas clara, el número 1 de Real Estate en Europa de Blackstone Anthony Mayers se aproximó y le invitó a Londres para explicarle como trabajaban y tratar de convencerles que asociarse con Blackstone era la mejor opción. Se quedó sorprendido por la calidad y los valores que encontró. Desde Anthony a los demás vio buena gente. Le impresionaron.
Olga, su mujer, le reafirmó que las dos opciones eran muy buenas y le aconsejó que ante la duda IPO/Blackstone, le dijese a Sabadell que tomasen ellos la decisión y acabó siendo Blackstone.
Ahora cuentan con 74 hoteles, 1.000 millones de ingresos, 14 marcas, operando en España, Italia, Portugal y Grecia.
Compran hoteles, los transforman, cambian el gestor, la cuenta de resultados es suya y le pagan un fee al gestor por su trabajo.
Blackstone tiene 2/3, no es fondo permanente y GIC, fondo soberano de Singapur entró con 1/3.
Ahora ya no es un apasionado del IPO, le ha gustado como están. Está encantado con su situación y con el proyecto.
Tiene la misma autonomía con la que contaba en el banco. El repporting es muy exhaustivo. Los LP, inversores de Blackstone, piden información.
HIP es perfil bajo, no sale a los medios.
El sector funciona muy bien, crece mucho y cree que tienen la mejor plataforma. Cuentan con 100 personas en tres oficinas.
Sus valores son: Pasión, Dinamismo, Compromiso y Claridad (que no es transparencia).
La cultura de HIP es potente y la clave para poder atraer inversores tan sofisticados.
Lleva muchos años con sus socios y se entienden bien, desde la época de SOROS hasta hoy.
Había buenos gestores de hoteles en España y Cataluña, pero no existía un inversor con capital institucional, y centrado en el inmobiliario hotelero como son ellos.
Jaime Lladó pregunta por qué RBB no salió de los grandes operadores. Alejandro responde que RBB gestiona sin imagen de marca en los puntos que gestionan.
Los hoteles siempre quieren controlar el servicio y la imagen.
Tomás Varela comenta que en este proyecto actual ya ha superado los ocho años que era su permanencia habitual y Santi añade que su experiencia profesional dice que los cambios son usualmente a los siete años y le pregunta por su visión sobre los valores. Alejandro responde que no cree que se basen en un jefe “cool”. Si quieres valores has de establecer procedimientos. Tener claro lo que quieres y trabajarlo mucho para que los valores sean el “guardián” de la organización.
Una cultura con valores fuertes controla “per se”, no hace falta imponer los controles.
Santi dice que el fichaje que no encaja sale expulsado por la propia cultura, no hay que despedirlo, se va.
Pedro pregunta por el variable en la compañía y Alejandro responde que todo el mundo tiene un variable. La alta dirección cuenta con un tercer variable condicionado al equity. El bono es clave para la gestión y para mantener la cultura.
Javier Pérez Farguell pregunta ¿cómo se adaptará la demanda a la oferta de hoteles?, las piedras son rígidas.
Alejandro responde que en España la inversión hotelera representa 4.000 millones, el 60% en resorts. Primero entraron los Private Equities con una TIR del 20%, ahora están entrando fondos soberanos y otros inversores mas largoplacistas con TIR menoreEn
El 2023 España es el segundo país del mundo en inversión hotelera, solo superada por USA y por delante de Japón, UK, Alemania, …
Ahora los operadores españoles son los más eficientes en gestión.
Los clientes quieren salud, bienestar y entretenimiento.
En España hay 900.000 habitaciones, ellos tienen el 2%, el que les sigue tiene un 1%.
Ellos compran hoteles a personas propietarias que tienen problemas de sucesión.
Soros y Blackstone son “ciencia” la propiedad familiar es “arte”. Para convencer para comprar hay que aunar las dos cosas.
Un ejemplo, un griego, dos años negociando, incluso nadando juntos, consigues comprar y luego sigues en contacto como amigo o consejero.
El vendedor espera ver que el comprador cuidará a los empleados.
La reputación lo es todo.
Tomás Varela se interesa por los déficits que se encuentran los clientes fuera de los hoteles. No es fácil encontrar buenos gestores que no sean aburridos. La carta a los Reyes Magos para Alejandro sería que los gestores fueran expertos vendedores (poder marca, capacidad de distribución, gestión de los ingresos), expertos en crear experiencias transformadoras (entretenimiento, comidas y bebidas, salud y bienestar, actividades) y eficientes (buenos márgenes, sentido del gasto, buen mantenimiento de los activos). Habitualmente te encuentras operadores que son buenos en una, máximo dos de las tres cosas. Es muy difícil encontrar operadores que sean buenas en las tres.
Las administraciones públicas, continua Alejandro, tienen poco que ver.
Para satisfacer las necesidades, por ejemplo, en Fuerteventura, han creado una compañía de experiencias.
El transporte aéreo es muy mejorable pero no es sencillo hacerlo.
Santi ejerciendo de organizador avisa que justificadamente se ha sobrepasado el tiempo establecido, agradece la presencia a la asistencia y a Alejandro además la muy interesante información compartida. Santi le entrega a Alejandro el libro de ABE y cerramos con un caluroso y merecido aplauso.
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